Erdély-szerte több tízezer olyan családi cég működik, amelyet a rendszerváltozás után, a '90-es évek elején alapítottak. Ezek az alapítók ma a hatvanas éveikben járnak, vagy már túl is lépték a nyugdíjkorhatárt. A tőke, a piacismeret és a felhalmozott tudás hatalmas értéket képvisel, ám egy egyre fenyegetőbb kérdés lebeg a szektor felett: ki fogja mindezt továbbvinni?

Kutatások és helyi szakértők egybehangzó véleménye szerint az erdélyi magyar gazdaság egyik legkritikusabb kihívása jelenleg az utódlás kérdése. Ha a folyamatot nem tervezik meg időben, az nemcsak a családi vagyont, hanem helyi munkahelyek ezreit is veszélyeztetheti.

A statisztika intő jelei

A Miniszterelnökség Nemzetpolitikai Államtitkársága megbízásából a Hétfa Kutatóintézet és a Nemzetpolitikai Kutatóintézet 2017-ben végzett átfogó felmérést a külhoni magyar családi vállalkozások helyzetéről. Ennek adatai szerint Erdélyben mintegy 44 ezer magyar családi vállalkozás működik, ebből is a legtöbb Hargita, Maros és Bihar megyében koncentrálódik, együtt a régió cégeinek 52 százalékával.

Ezek a vállalkozások jellemzően kis létszámú mikrovállalkozások, átlagosan 6 fős csapatokkal, ebből 2,6 családtaggal, amelyek több mint fele kereskedelemmel, gépjárműjavítással vagy egyéb szolgáltatással foglalkozik, és amelyek túlnyomó többségükben, a foglalkoztatottak mintegy 90 százaléka, magyar munkavállalókat alkalmaznak. Vagyis nem elvont statisztikai adatról van szó: ezek a cégek a székelyföldi és partiumi kisvárosok, falvak gazdasági gerincét adják. Tizenkét éve átlagos működési múlttal, több mint kétharmaduk városi környezetben, javarészt munkaintenzív ágazatokban dolgoznak, és a megkérdezett cégek közel felének éves forgalma nem érte el a 20 ezer eurót.

A nemzetközi szakirodalom egy kíméletlen tendenciát rajzol ki: a családi vállalkozások második nemzedéke nagyjából egyharmada veszi át sikeresen az alapítók cégét, a harmadiknál ez az arány 10 százalékra, a negyediknél alig 3 százalékra zuhan. Ambrus Tibor egyetemi docens és Tankó László vállalkozásfejlesztő szakértői elemzései szerint ez a tendencia Erdélyben is érvényesül, sőt a helyzetet tovább nehezíti, hogy a rendszerváltás utáni cégalapítási hullám miatt a generációváltás igénye most, egy időben, tömegesen jelentkezik.

Mi történik a többiekkel? Sok esetben a cég továbbviteléhez szükséges stratégiai tudás és értékrend hiányában a felhalmozott tőke gyorsan felélődik, a vállalkozás pedig elsorvad, vagy egyszerűen bezár, amint az alapító visszavonul vagy elhalálozik.

Miért akad el a stafétabot átadása?

Az utódlás ritkán hiúsul meg kizárólag szakmai okokból. A háttérben többnyire mélyebb, emberi tényezők állnak, amit a 2017-es felmérés is megerősít: a megkérdezett erdélyi cégvezetők túlnyomó többsége nem rendelkezik semmilyen írásos szabályozással az utódlásra vonatkozóan, mindössze szóbeli egyezségekre hagyatkoznak, vagy még arra sem. A formális szabályozás, vagyis egy leírt családi alkotmány, utódlási terv vagy családi tanács megléte az erdélyi cégek körében kifejezetten ritka.

1. A "családi paktum" hiánya. A legtöbb cégben sosem tisztázták írásban az elvárásokat. Nincs lefektetve, hogy kinek mit kell teljesítenie ahhoz, hogy a vezetésbe vagy a tulajdonosi körbe léphessen. Az erdélyi családi vállalkozók 87 százaléka egyáltalán nem tekinti problémának a családon belüli konfliktusokat, vagyis jellemzően nem is készülnek fel rájuk tudatosan, ami paradox módon éppen akkor üt vissza, amikor a legjobban fájna: az utódlás pillanatában.
2. Eltérő jövőkép. A mai fiatalok egy része külföldi karriert épít, vagy más szektorban helyezkedik el, és nem kívánja átvenni a hagyományos, sokszor állandó jelenlétet követelő szülői modellt. Érdekes ugyanakkor, hogy a kutatás szerint maguk az erdélyi családi vállalkozók a legkevésbé gondolkodnak kitelepedésben, jóval kevésbé, mint a fiatal vállalkozók vagy a diákok. Vagyis a cégek megtartó ereje az alapító generáció számára erős, csak épp nem biztos, hogy ugyanezt érzik a gyerekeik is.
3. Későn kezdett bevonás. Szakértők szerint az utódokat már 15-16 éves korban érdemes megismertetni a cég működésével, fokozatosan, konkrét felelősséggel járó feladatokon keresztül. Ha a szamárlétra végigjárása elmarad, az utód nem szerez kellő tekintélyt az alkalmazottak előtt, és hiányzik az a fajta gyakorlati, "kézzel fogható" rálátás a cégre, ami a döntéshozáshoz szükséges.
4. Az alapító elengedési nehézségei. Az is gyakori csapda, hogy a cégalapító, bár papíron átadja a vezetést, a háttérből továbbra is beleszól a mindennapi döntésekbe. A vállalkozásfejlesztési szakirodalom ezt gyakran a "beenged, megenged, átenged, elenged" néven ismert négyfázisú modellel írja le: az alapító előbb csak beengedi az utódot a cégbe, aztán fokozatosan megengedi neki a nagyobb felelősséget, majd átengedi a tényleges irányítást, és végül, sokszor évekkel később, ténylegesen is elengedi azt. A folyamat bármelyik pontján megrekedhet, és minél tovább tart az elengedés, annál nagyobb a kockázata annak, hogy az utód elveszti a türelmét, vagy a cég két gazdájú, kaotikus vezetés alatt sínylődik.

Mit tehetnek a vezetők ma?

A sikeres átadás nem egy egyszeri esemény, hanem egy többéves, tudatosan felépített folyamat, amely rendszerint három-öt évet vesz igénybe, de nagyobb cégeknél akár egy évtizedet is.

• Nyíltság és szabályozás. Érdemes létrehozni a családi alkotmányt: egy írásos dokumentumot, amely rögzíti a szerepköröket, a döntéshozatali mechanizmusokat és a vagyonmegosztás feltételeit. Ez elsőre bizalmatlanságnak tűnhet, valójában épp ellenkezőleg hat: a szabályok előzetes tisztázása megelőzi, hogy a feszültségek a következő családi ünnepen robbanjanak ki. Fontos kérdés, amit érdemes időben végiggondolni: mi történik, ha egy családtag elválik, vagy egyszerűen csak el akarja adni a részesedését?
• Több utódjelölt, tudatos kiválasztás. Ahol több lehetséges utód is van a családban, érdemes mindegyiküknek konkrét, felelősséggel járó feladatot adni, és csak ezután, a tapasztalatok alapján eldönteni, ki veszi át ténylegesen a vezetést. Ez nemcsak igazságosabb, hanem alaposabb képet is ad az egyes jelöltek erősségeiről és gyengeségeiről.
• Külsős menedzsment bevonása. Ha a családon belül nincs olyan személy, aki átvenné az operatív irányítást, érdemes profi menedzsert kinevezni. A család így megtarthatja a tulajdonosi szerepkört, miközben a napi ügyvitelt egy szakemberre bízza. Ez különösen akkor jó megoldás, ha a leendő örökösök érdeklődnek a cég iránt, de nem alkalmasak, vagy nem szeretnék az operatív vezetést ellátni.
• Szakértői támogatás és közösségi hálózatok. Erdélyben egyre több platform próbál segíteni ebben. A sepsiszentgyörgyi Junior Business Club (JBC) például kifejezetten azt a célt is szolgálja, hogy a már évtizedek óta vállalkozóként tevékenykedők átadhassák tapasztalatukat a fiataloknak, összekötve a tapasztalt cégvezetőket a most induló, fiatal vállalkozói generációval. Hasonló szerepet tölthetnek be a CED Közép-európai Gazdaságfejlesztési Hálózathoz hasonló szervezetek, illetve az egyre gyakoribb, kifejezetten generációváltásra fókuszáló tréningprogramok is, amelyek gyakorlati esettanulmányokon és más vállalkozók tapasztalatain keresztül igyekeznek felkészíteni mind az utódokat, mind az átadó generációt.
• Pénzügyi és pályázati tudatosság. A kutatás szerint az erdélyi családi vállalkozók 87 százaléka a forrásbevonást és a pályázati ismereteket tartja a legfontosabb támogatási igénynek, messze megelőzve az általános üzletfejlesztést vagy az ágazati szaktanácsadást. Ez azt is jelenti, hogy egy tudatos generációváltási folyamat elválaszthatatlan attól, hogy az új vezetés tisztában legyen az elérhető fejlesztési forrásokkal, hiszen a felhalmozott tőke önmagában nem elég a növekedéshez, ha a következő generáció nem tudja hatékonyan bevonni a rendelkezésre álló támogatásokat.

Az erdélyi magyar vállalkozások ereje mindig is a kitartásban és a közösségépítésben rejlett. A következő évek igazi próbája az lesz, hogy a rendszerváltó alapítók képesek lesznek-e ezt az örökséget időben, felkészülten és tudatosan átadni, és hogy a fiatalabb generáció megtalálja-e a saját helyét egy olyan cégben, amelyet nem ő épített fel, de amelynek jövője rajta is múlik.